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Título: Por qué la gestión de proyectos jurídicos debe ser un requisito para las Legal Operations

By Rodolfo Christophersen posted 07-06-2021 14:47

  
Please enjoy this blog post in Spanish authored on behalf of Anna Marra, Legal Project Manager Specialist and Councillor of the Global Advisory Council, IILPM at International Institute of Legal Project Management.

Tal como las define CLOC (Corporate Legal Operations Consortium), las "operaciones legales (o legal ops) describen un conjunto de procesos de negocio, actividades y profesionales que permiten a los departamentos legales servir a sus clientes de forma más efectiva aplicando prácticas técnicas y de negocio a la prestación de servicios legales” (https://cloc.org/what-is-legal-operations/). El Modelo de CLOC identifica 12 áreas en las que se pueden organizar las legal ops: planificación estratégica; gestión financiera; practice operations, project management; gestión de despachos y proveedores, gobernanza de la información; gestión de conocimiento; organización, optimización y salud; modelos de service delivery; tecnología y desarrollo de la formación. Estas son las áreas en las que un Legal Operations Professional, junto a un equipo multidisciplinar, debería poderse mover en búsqueda de la mejora continua.

Desde mi perspectiva este modelo es en algunos aspectos redundantes y quizás excesivamente desglosado, sin embargo, es un paso importante hacia la profesionalización de las Legal Ops y de los perfiles que en ellas trabajan. Que adoptemos este Modelo o más bien optamos por el Modelo de la ACC (Association of Corporate Council), que identifica diez áreas con ciertas diferencias, en cualquier caso, queda claro que el project management y el process improvement son imprescindibles, si queremos adoptar un nuevo enfoque en la delivery de los servicios jurídicos y en la gestión del departamento.

Según ACC, la gestión de proyectos se ha convertido en algo importante para los departamentos jurídicos debido a las crecientes expectativas de los clientes y a la evolución del papel del abogado interno. Los clientes esperan ahora algo más que conocimientos jurídicos sustantivos; exigen que el abogado interno tenga visión de negocio y preste servicios jurídicos de forma eficiente, predecible y coherente.

El Legal Project Management no solamente permite adoptar técnicas y herramientas que favorecen la eficiencia y la correcta asignación de recursos dentro del departamento, sino que además permite una alineación clara entre la planificación estratégica y las actividades, iniciativas, encargos, proyectos que se llevan a cabo. Este enfoque ayuda a los equipos a reducir el tiempo dedicado a cuestiones operativas y a brindar servicios legales basándose en la panificación y asignación de los recursos disponibles, de la forma más eficiente aumentando al mismo tiempo el control sobre el asunto y su calidad. Un mayor control se refleja en una menor presión y por lo tanto un menor estrés, lo cual favorece el clima laboral y la calidad de la vida tanto profesional como personal. Poder trabajar sobre un mismo asunto en menos tiempo y con menos recursos beneficia la conciliación de la vida personal y profesional, además de repercutirse en las performances y en los resultados del departamento.

Esta disciplina permite a los abogados in house gestionar además de proyectos jurídicos, como podrían ser por ejemplo el diseño o puesta en marcha de un sistema de compliance, un contrato o la implementación del Reglamento General de Protección de Datos, también proyectos de otra naturaleza, como los proyectos de transformación digital, los de mejora organizativa o los de reingeniería y automatización de procesos.

Otra importante función del project management es conectar los diferentes departamentos de la empresa, siendo el LPM un idioma común a la hora de trabajar en asuntos transversales multidisciplinares. Mi experiencia como formadora y certificadora en LPM para el International Institute of Legal Project Management (IILPM) me demuestra cómo la función legal dentro de la empresa gana valor a los ojos de los demás departamentos en el momento en que introduce aspectos de management y puede presentar datos (KPIs) con respecto a su actividad. Creo que un desafío que tienen muchos abogados in house es intentar que se entienda correctamente su función dentro de la empresa y que no se perciba el departamento legal como un lastre en las relaciones comerciales. El LPM permite que el departamento legal cumpla con su función de protección de riesgos, tanto preventiva que posterior, pero al mismo tiempo capacita a los abogados para trabajar en proyectos de innovación, de asesoramiento al negocio o de gestión del cambio que tengan un objetivo propositivo y de impulso, contribuyendo de esta forma al éxito corporativo.

Cuando se empieza un nuevo proyecto, hay que tener en cuenta por lo menos cinco aspectos:

  • ¿Cómo es el entorno de proyecto? Necesitamos entender si personas, procesos y cultura están alineados con los objetivos del LPM o si necesitamos reforzarlos para que el LPM despliegue su potencial y no se vea obstaculizado en su implementación.
  • ¿Qué metodología vamos a usar? No es lo mismo trabajar en un proyecto que prevé el diseño y la puesta en marcha de un sistema de compliance, o en un proyecto que prevé la adopción de un software que automatice el clico de vida de un contrato. En el primer caso podemos adoptar una metodología predictiva o cascada, mientras que en el segundo caso una metodología incremental como SCRUM puede sea más indicada.
  • ¿Cuáles son los costes del proyecto? Si estamos usando una metodología predictiva, habremos fijados nuestros objetivos y definido el alcance del proyecto, además que distribuido nuestro esfuerzo de trabajo en un calendario. Necesitaremos también estimar los costes. Este es un aspecto crítico que sin embargo no se tiene en consideración en muchos departamentos. La objeción más recurrente de los abogados in house es que ellos perciben el mismo sueldo al final del mes estén en un proyecto o en otro. Sin embargo, es fundamental que se sepa cuanta es la dedicación (horas/coste) en cada proyecto, porque puede que se esté dedicando mucho tiempo a un proyecto que no es interesante para la empresa o no repercute de forma importante, frente a otros proyectos más impactantes. La planificación de los costes también permite entender si resulta más conveniente llevar el asunto internamente o externalizarlo a un proveedor, siempre y cuando haya conocimiento interno para poderlo gestionar.
  • ¿Cuáles son los riesgos del proyecto? Definido el alcance, los plazos y el coste del proyecto, necesitamos centrarnos en eventuales riesgos tanto jurídicos como de management. La capacidad de identificar, analizar y gestionar los riesgos es clave a la hora de replanificar el mismo alcance del proyecto (para evitar los riesgos) o mantener la planificación, asumiendo los riesgos, pero previendo planes de mitigación o contingencias.
  • ¿Quién dirige el proyecto? La respuesta debería estar clara antes de empezar el proyecto, sin embargo, incluyo esta pregunta para reflexionar sobre qué perfiles profesionales necesitamos dentro del departamento. Sigue abierto el debate sobre si requerimos abogados capacitados en legal project management o perfiles profesionales de project management y legal operations. Desde mi perspectiva, valen ambas soluciones, dependiendo de la estructura, de los recursos y de la cultura del departamento. Creo que un abogado puede perfectamente ser capacitado para dirigir proyectos, tal como veo muy favorable que perfiles diferentes y multidisciplinares impregnen la cultura del departamento legal.

Aunque el nivel de madurez de las Legal Operations en España y Latam es todavía inicial por lo menos a nivel general y con las debidas excepciones, queda claro que hay interés y deseo en los departamentos legales para profesionalizar los aspectos principales que las constituyen: la gestión de personas, la gestión del dato, la gestión de los proyectos y los procesos, y la gestión de la tecnología.  Alea iacta est.

 


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